Schlechte Führung ist kein Soft-Skill-Problem – sondern ein wirtschaftliches Risiko

Schon während meiner Diplomarbeit zum Thema Teamarbeit in der Produktion habe ich untersucht, welche Faktoren die Effizienz, Produktivität und Leistungsfähigkeit von Teams wirklich beeinflussen. Unternehmen wurden zu unterschiedlichsten Aspekten befragt: Prozesse, Technik, Qualifikation, Arbeitsorganisation, Incentives.
Das Ergebnis war eindeutig: Der wichtigste Erfolgsfaktor für leistungsfähige Teams ist die Führungskraft.
Insbesondere Kommunikation, Verhalten unter Stress und emotionale Wirkung der Teamleitung entschieden über Erfolg oder Misserfolg.
Diese Erkenntnisse decken sich vollständig mit den Forschungsergebnissen von Robert I. Sutton, Professor an der Stanford University und Autor des international bekannten Buches „Guter Chef, schlechter Chef“ (Good Boss, Bad Boss). Sutton untersucht seit Jahren die realen Kosten schlechter Führung – mit alarmierenden Ergebnissen.

Robert Sutton: Wissenschaftliche Erkenntnisse über gute und schlechte Chefs

Robert Sutton zählt zu den renommiertesten Forschern im Bereich Leadership, Organisationspsychologie und Management. In „Guter Chef, schlechter Chef“ zeigt er anhand zahlreicher Studien, dass schlechte Führung weit mehr ist als ein persönliches Ärgernis einzelner Mitarbeiter.
Schlechte Vorgesetzte verursachen:
• Produktivitätsverluste
• Kreativitätshemmung
• hohe Mitarbeiterfluktuation
• Krankheitsausfälle
• Qualitätsprobleme
• massive indirekte Kosten für Unternehmen
Und dennoch werden genau diese Führungskräfte erstaunlich oft befördert.

Der Energieraub-Effekt: Wie schlechte Chefs Mitarbeiter systematisch schwächen

Viele Menschen spüren intuitiv, ob sie einen guten oder schlechten Chef haben. Für mich war ein entscheidendes Kriterium immer:

Mit welchem Gefühl verlasse ich ein Meeting?

• Klar und motiviert?
• Oder erschöpft, verunsichert und innerlich blockiert?

Robert Sutton beschreibt dieses Phänomen als Energieraub durch schlechte Führung. Führungskräfte wirken emotional stärker als Kollegen – ihr Verhalten prägt die Stimmung ganzer Teams.

Spiegelneuronen und Stress: Die neurobiologische Erklärung

Menschen verfügen über sogenannte Spiegelneuronen. Diese sorgen dafür, dass wir emotionale Zustände anderer automatisch übernehmen – besonders von Autoritätspersonen.

Schlechte Vorgesetzte:

• haben oft keine funktionierende Selbstregulation
• stehen innerlich unter Dauerstress
• reagieren aggressiv oder passiv-aggressiv
• senden unbewusst Stresssignale aus
Selbst wenn sie äußerlich ruhig wirken, ist ihr Cortisolspiegel erhöht. Dieser Stress überträgt sich auf das Team. Die Folge: Auch bei Mitarbeitern steigt der Cortisolspiegel.

Chronischer Stress führt dazu, dass im Gehirn der präfrontale Cortex – zuständig für Kreativität, Fokus, Problemlösung und Lernen – herunterfährt. Aktiviert werden stattdessen primitive Stress- und Überlebensmechanismen.

Das Ergebnis schlechter Führung:

• weniger Innovation
• geringere Konzentration
• schlechtere Entscheidungen
• mehr Fehler

Menschen kündigen Chefs – nicht Unternehmen

Eine der bekanntesten Aussagen aus der Führungsforschung lautet:
Mitarbeiter verlassen nicht Unternehmen, sie verlassen ihre Vorgesetzten.
Robert Sutton belegt diesen Satz mit umfangreichen Daten. Schlechte Führung ist einer der Hauptgründe für:
• innere Kündigung
• tatsächliche Kündigung
• Demotivation
• Loyalitätsverlust
Die dadurch entstehenden Kosten sind enorm:
• Recruiting
• Onboarding
• Wissensverlust
• Produktivitätsausfälle
Der gefährliche Selektions-Effekt schlechter Führung
Besonders fatal ist ein langfristiger Effekt:
Gute Mitarbeiter gehen – schlechte bleiben.
Leistungsstarke, reflektierte und sozial kompetente Menschen finden neue Jobs. Weniger leistungsfähige Mitarbeiter bleiben, weil ihnen Alternativen fehlen. Das Unternehmen arbeitet dadurch zunehmend mit schwächeren Teams – was wiederum den Druck auf Führungskräfte erhöht.

Ein Teufelskreis, der ganze Organisationen systematisch schwächt.

Angstkultur und Fehlervermeidung: Ein hohes Risiko für Qualität und Sicherheit

In seinem Buch beschreibt Sutton unter anderem Studien mit Krankenschwestern. Das Ergebnis ist erschreckend klar:
Wenn Mitarbeiter Angst haben, ihre Vorgesetzten zu kritisieren:
• machen sie häufiger Fehler
• melden Fehler seltener
• verhindern Lernen und Verbesserung
Moderne Qualitätsmanagementsysteme basieren darauf, dass Fehler offen angesprochen werden. Eine toxische Führungskultur zerstört genau diese Grundlage.
Das ist nicht nur ineffizient – es ist gefährlich.

Narzisstische Führungskräfte und ihre Folgen

Viele besonders problematische Vorgesetzte zeigen laut Sutton narzisstische Persönlichkeitsmerkmale:
• extreme Kränkbarkeit
• fehlende Empathie
• Überlegenheitsgefühl
• Kontrollzwang
• Abwertung anderer
Kritik wird als Angriff interpretiert. Mitarbeiter lernen schnell, zu schweigen – aus Selbstschutz.
Langfristig zeigen Studien:
• höhere Burnout-Raten
• psychische Erkrankungen
• körperliche Stresssymptome
Schlechte Führung macht krank – messbar und nachweislich.

Warum schlechte Chefs trotzdem lange erfolgreich wirken

Ein zentrales Problem: Schlechte Chefs liefern oft kurzfristige Ergebnisse. Sie setzen auf Druck, Angst und Kontrolle. Das wirkt anfangs effizient – langfristig jedoch zerstörerisch.
Robert Sutton beschreibt den berühmten Fall des Basketballtrainers Bob Knight. Einer der erfolgreichsten Coaches der USA – und gleichzeitig berüchtigt für Demütigungen und Machtmissbrauch.
Lange wurde sein Verhalten toleriert. Doch irgendwann waren die Kosten höher als der Nutzen. Knight wurde entlassen.
Die Lektion:
Auch mächtige Führungskräfte sind nicht unantastbar.

Wenn Kündigen keine Option ist: Überlebensstrategien bei schlechter Führung

Sutton ist realistisch. Nicht jeder kann sofort gehen:
• unsicherer Arbeitsmarkt
• finanzielle Verpflichtungen
• Alter oder familiäre Situation
Er empfiehlt daher:
1. Gespräch unter vier Augen (wenn realistisch)
2. Suche nach Einflussnehmern im Umfeld des Chefs
3. Dokumentation kritischer Situationen
4. Verbündete im Team
5. Aufbau eines emotionalen Gegengewichts außerhalb der Arbeit
Isolation ist der größte Verstärker toxischer Führung.

Das Nashorn im Dreck: Die Illusion totaler Kontrolle

Zum Abschluss eine Metapher: das Nashorn im Dreck.
Manche Menschen wirken machtlos, angepasst, ruhig. Doch sie beobachten. Sie warten.
Toxische Führungskräfte unterschätzen oft, was sie selbst auslösen:
• innere Kündigung
• Sabotage
• Widerstand
• spätere Konsequenzen
Oder wie Robert Sutton es drastisch formuliert:
“The people you are treating like dirt now are lying in wait to get you – and very often they get you later on.”

Fazit: Gute Führung ist kein Nice-to-have